技术:京东副总裁张守川：京东怎么做闪团

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在年京东600亿元的交易额下，京东团购每年20亿元的交易额盘子并不算大(美团网曾经宣布单月交易额突破9亿元)，但京东还是给予了重视。 例如，年初团购业务独立于pop开放平台作为营销系统的一级机构，由原开放平台市场副总裁张守川负责。

半年过去了，京东团购进行了大规模的业务调整，第一是以实物团购为主，改为服务类补助。 二是建立平台，京东团购不是终端，而是和中间商合作建立店铺模式。 三是将团购项目从300多家减少到100多家，强调企业品牌。

在此基础上，京东团购计划开展“时间促销”、计划c2b定制服务等更广泛的业务。

张守川表示，京东团购业务以B2C 49 %以上的市场份额为背景，希望团队独立，将来有机会运营独立的平台，可以理解为京东的子公司品牌。 京东在布局子企业品牌时，尝试通过团购模式。

这个第一次尝试是“闪团”。 但这是与“唯品会”的主力商品相反的模式，“低价、限定、垄断、新产品”是京东闪团想达成的目标，张守川现在唯品会等主力模式从买方市场变成了卖方市场，京东通过“闪团”推进了新产品

因为京东自己也经常推出新产品，这些企业品牌制造商出于什么理由与闪团合作？ 张守川给出的答案是，b2c主站越来越多是销售形式，如果持续低价，很难向其他渠道解释，但闪团这个模式是以限定的低价进行的，是市场宣传手段，商品正式向品牌从业者发售11

现在，京东团购的商业模式不是按照交易额的征收来划分的，而是按照一定的位置、流量来征收服务费，根据张守川来平衡损益。 闪这个业务的一部分不收服务费，用眼睛吸引流量，维持团购业务的动力。

另一个“差异化”张守川被定位为全类别。 这也是交流中令人吃惊的事情。 京东闪团曾经想和美国很多闪团的网站合作，引进他们的产品和设计师企业品牌(很多是服饰类)，但最终在供应链效率问题上没有达成协议。

据京东闪团现在发布的消息，最先推闪团产品的是三星、博朗、方太、汤臣倍健等企业品牌，张守川依然想引进越来越多的“灵活性”要素。 另外，张守川没有看到尾货模式，闪团没有拒绝“性价比高的尾货”。

上述消息有点疑问。 对于只有几十人的团购业务团队，做全品种这个摊子太大了吗？ 主流是制造新产品，但不拒绝尾货的定位不充分吗？

另一个值得观察的是，因为海外有很多设计师企业品牌和创意电子产品，所以可以走上“有限购买”的道路。 中国市场现在这部分土壤不足，除了三星和苹果等数字产品以外，客户对新产品有多大的期待和关心呢？

张守川解答:

1为什么要做全类别？

这是京东闪团的差异化复印件。 这对其他同行来说有点难。 毕竟，我们有大体的自营互联网支持。 我们的许多产品可以按大致的量购买。 我们可以利用网络和购买的产品进行销售。 在京东现在的例子中，手机每月数量在100多万台，在这样的一些基础上，我们可以借助一点力量，这个闪团也可以成为全品种的形式。

你觉得2打扫模型怎么样？

现在尾货市场大家蜂拥而至，受欢迎的原因之一是公司成功，二是企业品牌想发货回收资金，原来集中在一个出口上，现在加长了一些出口，买方市场成为卖方市场，市场合理

3如何处理闪存产品的库存？

基本上我们要求进入专业的“闪团仓”，这个企业品牌我们很自信，与之合作已经五年了。 如果这个产品从那个仓库发货的话，如果不比我京东的时间短的话，售后服务也很好。 我不能完全拒绝。 如果进入我们的仓库，我百分之百掌握库存的控制。 如果合作者掌握了99.99%。

4为什么没有引进海外产品？

我们做闪存模型的时候，和海外网站接触很多，他们推动合作的力量很大，对他们来说利润是设计师企业品牌，在北美推1万件，在中国大陆推2万件，价格就会下降。 对我来说最大的问题不是商品能否销售，而是担心供应链有问题，在北美计划供应链很长，哪个时间段有问题就成了大问题。 现在我不想冒这样大的风险。 我决定了3万件企业品牌的服装。 尺寸，颜色，堆在仓库里，所以我们的管理也很困难。

5如何调动京东内部资源？

还没呢我我我我我现在我现在各给他们六分之一的资源，除了，..."还是"为了测量外部标准，以我的标准，比如垄断？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 在哪里。

不，不，不，不，不，不，不，不，不，不，现在，现在，现在，现在，现在，现在，现在，现在。