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97年以后，例如，稍微有点、稍微有点、稍微有点、稍微有点、稍微有点、稍微有点、稍微有点、稍微有点、稍微、点等 不同企业的流通能力有限，也会影响有实力的分销商的参加。 因此，联想科学技术通过迅速发展资金 和有专业能力的分销商，开始形成以流通为中心的销售体系，取代过去的以分企业为中心的渠道体制。 现在，这种以分销商为中心的 系统在新的市场环境中也开始暴露其局限性。 为了适应新的市场环境要求，联想东芝提出了“微流通”和直销店等改革措施 。

方正笔记本电脑的通道最初也依靠当时的方正电子在全国5大区、26个分公司开拓事业。 方正计算机系统中 有限企业渠道管理部部长宋建东向记者讲述了方正笔记本渠道的快速发展过程。 方正的路线也可以大致分为两个阶段。 从1997年下半年 年开始引进自由企业品牌的笔记本电脑，到1998年10月为止，方正的笔记本电脑业务基本上由分公司的电脑销售部门负责。 当时，各 地方企业的电脑销售部门业务很多，扩大笔记本业务没有精力。 为了扩大自有品牌台式电脑和笔记本电脑的投资，1 998年10月以后，方正科技计算机企业独立于方正电子企业，方正计算机企业成立后，改造现有的通道系统，主要是[ 即制造商-经销商-顾客。 桃子是四家企业企业的，太乱了，太乱了，太乱了，太乱了，太乱了，太乱了。通过渠道(/h/提供服务)，给顾客。

紫外光笔记本销售渠道经历了一年三次的大调整，紫外光笔记本营销部长李天宏向记者详细介绍了紫外光笔记本 计算机渠道建设的三个阶段。 第一阶段是1998年2月~1999年3月的分企业制。 这个体制为紫外光笔记本的发售提供了广阔的 市场准入方面。 上市之初，产品迅速渗透到全国各地。 但是，由于分企业本来就是做扫描仪的，所以不太适应笔记本市场具有的 单位的价值高、市场节奏快、价格体系敏感等优点。 另外，在渠道建设初期，许多代理商的大小参差不齐， 作为市场紫外光的笔记本销售渠道一年没有经历过三次大的调整，紫外光笔记本市场部经理李天宏向记者透露了紫外光 笔记本渠道 第一阶段是1998年2月~1999年3月的分企业制。 这个体制为紫外光笔记本的发售提供了 广阔的市场准入方面。 上市之初，产品迅速渗透到全国各地。 但是，由于分企业本来就是做扫描仪的，所以不太适应笔记本电脑市的 场所具有的单位价值高、市场节奏快、价格体系敏感等优点。 另外，在渠道建设初期，许多代理的大小参差不齐 ，没有起到作为市场支点的作用。 第二阶段是特约代理制，特约代理制销量太慢的弊端很快暴露了问题，紫外光需求 必须是具有更大市场运营能力和市场渗透力的企业。 第三阶段的流通制是今年7月以后开始的。 流通制和特约代理制在分企业部分 没有太大变化，流通制依然维持着特约代理制中代理商的支持，但分销商的规模明显大于特约代理，分销商的市场能力比 特约代理大10倍以上。 自7月中旬正式开始生产以来，紫外光的销售量倍增，流通制的确立突破了紫外光的销售瓶项目。 在深刻体验了国内笔记本市场竞争的残酷之后，进入国内近两年的联宝企业开始认真审视中国这个独特的市场 市场。 1999年9月，联宝企业放弃了原来的多种总代理制，改为金海利达企业的独家总代理，集中全部精力恢复了二级 渠道的建设和管理。 联宝企业的资深人士认为，1998年，刚进入国内的联宝笔记本对市场一无所知，未达到1998年市场占有率6%的任务。 今年，联宝总企业制定了“支持垄断总代理、直接二级代理”的渠道战略。 联宝在经销商实施精兵简政的 战略下，将全国分成7个区域，与上海分企业、北京总企业形成一南一北两个中心支持总代理商。 联宝资深特别 强调，联宝渠道的快速发展政策不仅仅依靠垄断总代理金海利达开拓广泛的市场。 联宝动员所有可用资源 代理商共同开拓国内市场。 特别是在代理商力量比较弱的地区，毕竟中国市场太大了。

海外企业品牌当然必须使用代理流通系统。 例如，ibm有威达、翰林汇等多个总代理，康柏有和光、翰林汇、方正等总代 ，nec有和雍、恒昌，其他企业品牌也一样，代理流通系统是现在笔记本销售的主要渠道模式

笔记本代理商的迅速发展也同样经历了一些不确定的时期。

1 .来源的时代。 95年前是笔记本市场刚兴起的时期，第一是海外和台湾企业品牌天下，市场不规范，机器 相当多，经销商的日子很好过，基本上有货就能赚钱。

2 .产品特征时代。 95年后，随着产品在市场上的丰富，进入产品的特征时代，代理好产品依然是有机 会。

3 .竞争力特征时代。 98年后，竞争白热化，像过去那样因经济秩序不规范而产生的机会越来越少。 竞争无处不在。 面对这样的市场，公司是否具有核心竞争力是渠道企业能否成功的关键。

竞争与风险

企业品牌竞争、渠道竞争、销售模式竞争、代理商之间的竞争是当前的市场竞争状况。 这种竞争环境， 对制造商和经销商都是考验。

在采访过程中，很多人对今年的笔记本市场趋势感到失望，增长率远远低于人们的期待值，但为什么会成为这样的状态 谁也说不清楚，我们也没有深入研究。 如果只讨论我们关心的产品、渠道、销售模式等方面现在存在的问题，也许可以从 一面来证明一点问题。

1 .产品问题翰林汇副总裁薛小建认为国际化产品对当地市场的理解是在多大竞争环境下生存的关键。 现在 国际企业品牌产品与中国市场的距离太远，在所有知名企业品牌中，大部分都是把在美国或其他国际市场销售的产品直接拿到中国销售， 没有考虑中国客户的现实情况。 根据中国顾客的实际指控，许多国际企业品牌产品的价格远远大于顾客实际需要的招聘价值，这是笔记本电脑市场份额不能长时间迅速扩大的第一个原因。 应对这个难题，选择什么渠道销售不是问题。 相反，国内制造商 更了解中国顾客，最近联想到昭阳的快速增长就是一个例子。

低价钱一直是当地企业品牌的特征。 在笔者采访的过程中，访问者几乎不约而同地提到联想昭阳笔记本，可见联想昭 阳最近对市场的影响。 只论产品的技术和质量，联想产品对顾客的地位确实不及海外知名企业品牌， 昭阳在市场上的成功有联想企业品牌效应的影响，但其正确的产品、市场战略也起着重要的作用。 联想电脑企业笔记本事业部副总裁张晖认为，昭阳笔记本真正开始是在今年，能迅速开始的是产品和渠道的相互作用。 首先，联想认为钢笔 记住书的客户不仅仅是领域的客户，而是移动性、时尚、高科技，客户应该是所有的大众，价格是打开这个市场的关键。 昭阳出的万元笔记本的击中证明了问题。 是

只是王王王从中国被认为是“中国”，被认为是“中国”； ； 是特殊的。作为。作为。越来越。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。作为。。 越来越多越来越越越来越越越来越越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。越来越。 已经结束了。已经结束了。已经结束了。已经结束了。已经结束了。已经结束了。

没了，没了，现在没了，没了。[/来了]彼此杀戮。 都是每周的.大的价格体系要依靠制造商确立和规范，真正规范价格体系，在渠道体系内确立新的游戏规则，造福渠道的 各级。 规范价格体系的最佳做法是从零售价格开始决定渠道的水平和各级的责任和好处。 中国市场正在走向 成熟，作为代理商，希望制造商能从这些方面考虑更多。

.代理商自己的问题。 渠道竞争特征的一些变化反映了市场逐渐成熟以前传来的代理渠道面临的风险和挑战。

★市场风险。 代理商在销售过程中需要大量的资金投入，市场变化无法预测，代理商的一步失误可能会造成很大的损失。

王华茂认为分销商在渠道的各个环节最难生活，风险最大。 林汇周军总经理也认为，流通层竞争 最激烈，不仅面临其他企业品牌渠道的竞争，同一企业品牌的不同代理商之间也存在竞争，解决不好会造成损失。

★销售模式的一些变化带来的挑战。 竞争加剧、收益空间减少、直销、互联网等新销售模式的出现给渠道带来了前所未有的 冲击。 以前传来的信道模型正在变化。 王华茂在介绍东芝微流通系统时认为，it者比起在意dell的直销理论 理论，更在意直销结果的渠道扁平化、渠道扁平化带来的低价运营，对制造商有很大的诱惑。 联想科技拥有中国最大的流通互联网资源，降低运营价格，优化渠道流通质量，是长期保持竞争力的重要手段。

★制造商政策的风险总代理商只是重点代理一个企业的产品，制造商对当地市场的战略改变往往会对代理商今后的发展 展产生很大的影响。

恒昌企业董事、nec产品总监李森表示，nec企业的笔记本产品战略半年内发生了很大变化，代理商 无法左右，但对代理商的销售产生了很大影响。

★本地企业品牌改变了现有的代理结构。 争夺渠道是扩大中小企业品牌和新企业品牌销售规模的第一手段，联想昭阳以 为代表的国产企业品牌迅速崛起，压缩海外企业品牌的市场空间，且有更好的条件吸引经销商，从

★内部管理机制、手段、渠道体系结构能否迅速适应新市场的要求。 宏碁经理陈瑛认为，中型经销商缺乏的是物流、人员、资金等细致的管理，在渠道利润越来越压缩的情况下，生存是困难的。 小型代理商的缺点是经销商往往只着眼于一台机器的利益，而忽视自身的提高。 。 中新的AAAAa，全部是[ [ [ []还是[ ] ]而是[ ] ] [是] ]，必须理解企业的技术服务。

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在飞速发展的情况下，人们往往不观察问题的存在。 今年，笔记本市场 的增长放缓，代理商的迅速发展存在问题。 这时，大家考虑到冷静面对的问题，对于自己的定位和今后的迅速发展，困难的 状况也促使代理们进行变革的尝试。

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客户是大地，滋养代理商成长的土壤。 虽然强调了客户的重要性，但在过去的竞争中被重视的依然是渠道 之间的竞争，乱价格、炒作等在渠道中流行。 在短渠道、直销等新销售模式的冲击下，自己进行的是天空 战，发现离大地即真正的顾客的距离越来越远。 当务之急是研究客户需要什么样的销售模式。 从制造商的角度来说，渠道当然是 越短越好，中间环节越少，制造商可以更直接地面对顾客，获得越多的利益。 但是，渠道过短则渗透力不足，渠道过宽的制造商的管理者倍增 ，需要更先进的管理。 戴尔的直销是广泛销售的代表，但国内制造商在这方面不成熟，现在不能直接销售 。 在笔记本市场中，几年前的市场是提供刚性的市场，在刚性市场的条件下，高价且少量的市场战略会给制造商带来更大的利润总额。 但是目的也是

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但是，如上所述，更糟的是，没用，没用，没用，对中国尤其是99中国发货的9/9 )就行了。

“全中国”是联想东芝的“直营店”的迅速发展计划，联想直接与二级代理商合作设立笔记本直营店。 “/h/”之所以被称为直营店而不是专卖店，是因为现在的直营店无论是形象上还是直接面向顾客都是统一的，只有达成价格体系和服务的统一，“/h/”才能叫专卖店，这需要流程，但将来 通过直营店，联想东芝可以更准确地掌握顾客和代理商的诉求，更及时地应对 。 此外，这种形式为二级代理商提供了形象、市场推广上的帮助，在当地市场上的影响很大。 “微流通”模式是 联想到东芝在华东上海市场进行的飞行员。 微流通理论不仅不改变大流通系统固有的物流和资金流，还将联想科技的销售水平 台直接面向二级代理商，鼓励、诱惑和参与其具体的销售过程。 (在本刊第33期报道)然后，联想东芝已经尝试了“/h/”接客(东芝全世界的大顾客)，成立了大客户部，开始了直接成为顾客的事业(商业运营是通过代理店进行的)。

东芝在这次渠道改革中处理的三个基本问题是:第一，“微流通理论”的精髓是细分用户市场和目标群体的 问题和如何深化细分市场。 第二个问题是最终用户的资源问题。 渠道扁平化和二级代理商热衷于“炒作”是联想东芝微 流通理论的第三个问题。 从这三个问题可以看出，联想东芝对顾客的把握空前提高。

上海是比较典型的城市，外资企业、国有企业、政府机关等各种企业事业单位比较多，客户比较成熟，代理商结构也 多元化，因此联想东芝将考试放在上海和华东地区。 在直营店系统中，联想东芝探索了新的销售模式，在拥有2946家公司外 企业的浦东外高桥保税区内，联想东芝设立了东芝笔记本免税专卖店，组织外商讲座、展览广告等方法扩大了市场。 同样在上海，联想东芝产品住在最大的外资超市麦得隆超市，该产品直接面对公司法人资格以上的最终顾客。 都是东芝细分顾客和市场所取得的成果。

翰林汇采取机动灵活的战略。 周军表示，在完全的价格体系形成之前，代理商只能适应当前的形势，机动灵活是 最好的风险应对方法。 例如，不要对进货做出大量的承诺，利用自己良好的erp管理系统，加强新闻的掌握和反应速度， 提高运营能力流通，强化大顾客的销售能力，适度扩展代理产品线的企业内的管理框架也相应 翰林汇还在考虑以规范连锁的形式建设笔记本电脑的标准卖场。 为了应对较短的 渠道和直销等新的销售模式，翰林汇正在研究“直销助理”的模式。 也就是说，利用自己的专卖店和渠道系统支持制造商的直销工作 ，翰林汇的这些想法也得到ibm、康柏等制造商的支持。

张晖说，联想昭阳也可以通过细分渠道和市场制作文案，提高销售推动力，另外，细分可以带来新的顾客 户，发现新的市场空间。 联想昭阳曾经依赖专业笔记本电脑的渠道，但随着市场的扩大，代理渠道也需要扩大，扩大 不仅吸收了专业笔记本电脑的渠道，还吸收了新领域的渠道参与，在零售 从现在销售量大的万元笔记本电脑和mini笔记本电脑来看，联想昭阳可以说以价格和时尚进入了大众消费 费市场。 联想昭阳还多次这么做。 然后将市场宣传从产品层面迅速从战术层面发展到文化层面。 张晖认为，笔记本电脑的 销售依然是商用电脑的销售模式，价格体系不能太死，但联想要求市场秩序盈利，受到领域政策、价格支持等政策的诱惑， 的情况下，尽量通过渠道

恒昌放弃了流通模式，在北京地区开设了五家直销零售店。 李森认为，在美国等地专卖店是笔记本电脑 的主要卖场，在香港也从零售店销售笔记本电脑。 长期来看零售店是一个方向，把握时机很重要。 恒昌取 取消了二级代理商自己销售，最初效果不好，现在每月可以销售近200台，利润空间比以前多了。 现在中国市场的个体费 还没有启动，时机是个问题，恒昌在北京是试行的，在外地还是以前传下来的方法。

陈琮希望宏碁的一级代理商能把越来越多的精力集中在领域的顾客身上，宏碁的专卖店现在发展得很快，明年将 达到三四百家，致力于细分代理商，提高渠道质量