技术:一亩田重新回归：在过去两年 大多数人以为这家企业倒闭了

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只是不过也过去了。

已经过了两年了，但还是像消失了一样心痛。 (一)也，也，…。

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过去两年，好像每亩田地蒸发了，没有人知道每亩田地怎么样了，也有人怀疑每亩田地是否倒闭了，直到最近每亩田地出现了新的融资信息。

年11月，亩田接受c轮融资，与贸易领投、云锋基金、真格基金、红杉中国进行投，据相关媒体报道，获得了近6000万美元的估值。

每亩地又回来了，它说从1到0，然后从0到1的故事。

膨胀

位于中关村东升科技园的b-6号楼是每亩田成立以来的第四个办公室。 “现在大概有200多人，和我们相比确实少了”邓锦宏环顾四周介绍了。

以前企业搬过三次家。 第一个成立的是朝阳区鑫兆佳园，那时企业只有邓锦宏和两个技术合作伙伴。 之后，企业搬到知春路的锦秋大楼，后人很多，不能坐办公室，去年4、5月在致真大楼租了2楼，年末企业搬到了现在的地方。

邓锦宏创业已经六年了。

邓锦宏2006年毕业后在百度产品部工作，负责百度贴吧业务，2009年辞职做b2c模式服装电商，但一年后破产了。 他再次回到百度，负责市场方面的业务。

一亩田创立合伙人刘敏对邓锦宏说，自己以前不知道在产品部怎么花钱，所以创业后对钱、经营没有概念。 第一次创业失败回到百度，邓锦宏说要做接近金钱的工作。

积累了一定的经验后，碰巧百度市场部想做公益类项目，邓锦宏提出了两个方案。 其中之一是农业新闻化，首先是召集志愿者在网上普及各县、村的新闻。 在这个过程中，邓锦宏发现农村市场快速发展潜力很大，于是辞职创办亩田，处理新闻不对称的问题，想让人们找到亩田农产品。

年末，高端智能手机开始在农村普及，每亩田制作手机网站，邓锦宏发现网方顾客流量很快占总流量的30%以上，移动网络给农村顾客带来的变化 年5月，邓锦宏发布了每亩田的第一代app。 然后他试图把网上交易转移到每亩田地的平台上。

因为每亩田地建立的农业EC平台是双边市场，所以需要得到买方和卖方。 这是如何形成一定的顾客规模是最重要的。

邓锦宏印象深刻的一件事是，刚开始宣传app的时候，他去了新地批发市场，向批发商推荐了亩产app，告诉他可以在亩产地里寻找越来越多的供应商。 但是批发商看了一眼，看到购买的品种在这个平台上只有10家供应商，拿出自己的手机，打开通讯录给邓锦宏看，他的通讯录里有200家供应商的联系方式。

这样的情景邓锦宏的同事也经常遇到，邓小平当时认为市场应该冷，热启动。

年7月，每亩农田刚完成b轮融资，融资额为2000万美元，由新天域资本投资，红杉资本等投资。 得到足够的现金，每亩田地开始普及后来广为人知的补助金。 当时企业共有近50人，推地员只有80%，其主要工作有2项，宣传app，完成了每个月的交易额指标。

正如买卖两端的顾客希望使用在线平台进行支付一样，每亩农田采用了网络o2o行业常见的推广方法——补助金。

年，以旅游行业滴滴和快速两家为代表的企业在补助金灼烧最强的时候，上门美甲、1元洗车、o2o洗涤在资本的帮助下向市场撒了大量纸币。

他解释说，从年下半年开始的资本冬天，很多创业企业都是因热钱膨胀而不合理的投资，很多时候，这种投资并没有期待给企业带来收入，而是账面上的沉没价格。

对以b2b为中心的农村电商来说，这个补助金特别重要。

据当时相关媒体报道，每亩田地刚开始给交易双方的回扣为2‰，上面没有关门。 比如十万元的交易，交易双方各可得到二百元的补助金。 对进行大宗商品交易的企业来说，这意味着巨大的投资。

根据这个推广的方法，每亩田地平台的交易额从9月平均每天50万迅速上升到每天3亿5，000万。 “我们现在复盖了中国的35个据点，交易额增加了2，000倍以上，我们的员工也增加到了3000多人，活动用户200万人，60次卖不出去。 ”。 年7月，在极客公园的论坛上，演讲嘉宾邓锦宏说，他对这样的成绩很满意。

在沉醉于gmv的快速增长中，邓锦宏没有注意到这些数字背后的微小事件失控。

一位业界同事想起那时的每亩田地，说:“年三四月，我们在外面见到他们的员工，聊天的时候，他们主张一天做几亿的交易，觉得那步有点匆忙。 ”。

由于这种扩张惯性，补助金的金额一下子成为了每亩田地中最沉重的负担。 之后，即使企业补助金政策有了调整，一边的卖方补助金和最高每天的限额是200元，但烧钱的速度依然很快。

邓锦宏说，如果有机会再来一次，就使用补助金的方法。 他认为这是精准营销的一种形式。 只是只是太多了只是太多了但是太多了！

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他说了算。 原来是平平淡淡的，原来是平平淡淡的，原来是平平淡淡的，原来是平淡淡的，原来是2，原来是平淡无味的，只有一个:

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刘敏对“中国公司家”说，企业在去年5月发现了已经存在刷子清单的事件，采取了一些防止舞弊的手段。 例如，开始追踪资金流动，限制补助金的最高金额，但总体来说，每亩田地还没有物流环节，因此不能完全建立闭环，很多情况下，这些事件无法监视。

这次舆论风波也直接影响了当时亩地的c轮融资进程，当时评价很高的很多投资机构在风波之后与亩地的交流明显减少了。 “当时和很多人说话，家家户户都很看好，但没有一家能装钱。 从年初到9月，资金突然中断了”。 上述前员工说。

由于补助金已经进行了半年，以前的b轮融资的2000万美元大部分投资了人员的工资和补助金。 根据上述员工的估算，每月支出在4000万人民币左右，这些宣传没有给企业带来收入和利益，“花了半年时间扛不住”。

“9月突然发现燃烧的钱不见了，那时所有人都濒临破产。”

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为了大幅度裁员，接近每亩田地的人有点无力。

企业开始调整事业线，将原来的交易中介模式变更为新闻中介模式，至今为止的很多事业线直接关闭了。 年初每亩的田地不断增加，建设了包括金融部、物流部等7条业务线在内的很多周边服务部的门。 年8月以后，每亩稍微肿胀的田地开始减法，80%的业务部门被砍掉了。

刘敏表示，去年3月企业单独组建了厨师网，从产地向销售地配送农产品。 当时，在保护美菜的对策中，一方面为了不让美菜进入产地而扩大业务，另一方面也在尝试能否集中足够的销量打入产地。 因此，企业当时从技术、运营主干那里抽出了10几个核心成员到厨师网上，但之后这确实是过激的。 刘敏总结说:“主体业务实际上与人没有太大差别，没有充分积累，所以会分散到一个销售地的业务中，反而会削弱企业整体的实力。” 因为在这个调整中厨师网不到四个月就关闭了。

裁员、业务部门的大调整降低了企业整体的士气，引起了“不安”。 为了恢复人心，邓锦宏再次制定了股权激励方案，维持了核心团队。

但是对每亩地的员工来说，他们需要更多的鼓舞士气的时候。

重生。

顾客铭于去年6月末加入了每亩田，在此之前负责百度和91名助手的合并，现在担任每亩田总裁。

他曾在麦肯锡工作，邓锦宏被邀请负责企业战术的规划和变革。

顾铭刚来亩田时，邓锦宏给他布置了任务，建立了伙伴制度。 迄今为止企业是由邓锦宏自主决定的，在企业的高速发展阶段，这有一定的管理风险。

顾客铭在调查一个月后，8月初企业正式成立了决策委员会，由邓锦宏、刘敏、顾客铭、高海燕、宋柏林5人组成，决定从此前的垂直决策体系成为横向信息表现体系。

顾铭表示，目前企业每周召开合作伙伴会议，每月讨论企业战术宏观问题，作出决定时首先合作伙伴共同讨论，最后邓锦宏拍照，管理层新闻处理不对称问题。

伙伴制建立后，他们达成的第一个协议是回到农产品新闻的中介模式，单点透支。

年9月，区铭拥有企业产品、运营、技术部门，大致有70多人去有北京门头沟的酒店进行封闭开发，为了团队调动当时的环境，退一步看亩田做什么。

那时，每天小组成员进入领务的冲突一直忙到很晚，只在星期天休息。 这样转了一个多月轴后，每亩田地的新app产品上线了。

“那应该记得一辈子”顾客铭记。 以前舆论哗然的时候，内部的员工不能说自己是亩地，但从酒店出来的时候，感觉大家都抬起头走了。

产品上市三个月后，每亩田的客户下载量接近三倍。 这个比顾客预想的要高。 这似乎对邓锦宏和每亩田队又恢复了一点信心。

后来他们做的是简化复杂性，让买家找到可靠的卖方、心仪的产品。

过去一年半，亩产建立了农产品四级分类体系，一线基层职工与负责企业总部运营的人一起共同整理了1.2万农产品品种，其余部分用客户的ugc方式反映。 另外，在产品规格、图像基准、信息表现基准中，也通过运营和产品设计方法进行了标准化。 “以前的照片不到整个app的30%，但后来我们诱惑大家发送照片。 他们发现有照片的话交易会更频繁之后，慢慢养成展示照片的习性。 ”。

取消补助金后，积累顾客规模是企业变革必然面临的问题。

每亩田地采取营销疯子史玉柱那样销售脑白金的做法，首先集中产地、销售，形成一定的密度，单位密度达到一定的阈值后，当地的顾客自然成长，然后把模式从线上线。

同行还注意到这一年多每亩田地的变化。 只是年纪

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