技术:日立环球再造新文化 融合日立与IBM

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本报记者刘永离开广州

联想收购ibm后，如何进行文化融合，如何避免员工流失备受关注。 三年前，日立收购了ibm的存储业务。 《第一财经日报》关注的是日立如何处理这些问题。 这些过程对收购公司有参考吗？

2002年末，日立完成了ibm存储业务的收购，第二年1月新企业命名为日立全球存储技术企业。 现在，这个成立不到3年的企业已成为世界前三大硬盘制造商。

三年来，来自两个大巨人的日立全球迅速完成了团队的平稳过渡，实现了稳定的市场增长，此外还实现了企业的文化重建。 其中，人才队伍的努力是必不可少的。

在采访中，日立全球中国区人力资源监督兼最高代表华萍强调，日立全球结合ibm和日立文化精髓创造了适合现在快速发展的独特的公司文化，她负责总企业在中国的人力资源建设和政府公共事务。

拥抱变革。

一家企业在合并过程中，接手方最担心的是，作为高质量的资源之一，原员工是否是这种大规模离职？ 每个人面对变革时都是由未来不明确的因素选择的。 对于ibm和日立，收购发生时各方的担忧是不合理的。 一个是美国企业，另一个是日本企业，两种完全不同的公司文化如何融合，很多人持观望态度。 作为风口浪尖的人力资源监督，华萍需要平衡这项工作。

新企业准备的部门针对收购事件和收购带来的一系列问题，制定了详细的信息表现方案。 该方案由不同级别的管理层从上到下直接向管辖的下属说明，将负责信息表达的人员派遣到不同级别或各地的企业，与人事部门的同事合作，向人员工作进行说明，包括回答企业合并后发生的各种问题。

另外，在报酬和福利方面，各自有以前的职场以上的承诺。 也

桃子欢迎

好且略比现在。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 胃

对两大企业诞生的新企业来说，2003年企业成立之初很难回答上述问题，现在华萍有足够的基础。 “我们的文化既不是纯粹的ibm文化，也不是纯粹的日立文化，我们形成了适合迅速发展的独特的公司文化。 ”。

迄今为止工作过的两家企业都是世界上优秀的企业，有着备受称赞的成熟管理体制，但HP和ibm的事业没有为华萍提供重建马上可用的企业文化的经验。

管理是艺术，没有普遍的标准，当教师的时候她可能已经很了解这条路了。

虽然都是知名度很高的企业，但各自的文化各不相同，“尊重员工，为顾客服务，追求卓越”是ibm强烈的文化。 “和、诚、开拓”是日立企业多次实践的公司精神。 ibm作为美国企业，员工有追求开放、崇尚自由的倾向日立作为日本企业，员工严格、严格。

如何使两者兼容，这不是一个简单的话题。 更何况是在保持两者精髓的同时，创造自己的公司文化。

外界、费用集团不了解日立的世界，对日立的认识也停留在电视和电梯上，如何认识电子硬盘这个新产业呢？ 在公司内部，如何提高员工对雇主和企业品牌的认识？ 这是新企业品牌和文化建设的关键。

实际上，企业品牌的内部宣传，日立全球分为两个方面，一个是自下而上的全体人员讨论文化的特质。 一是自上而下的文化宣传。

在员工层面，一个全员的交流模拟在世界各地的企业中同步进行，员工分为60人组，讨论企业的文化文案，寻找能代表日立世界的动物，列举其优点和特质，各组选出一个代表

这个过程，人事部门的同事回忆起来是一个轻松激烈的过程，我们不能忘记讨论中很多幽默的观点爆发了。

据说跳蚤可以代表日立的世界。 跳蚤虽小但无处不在。 这意味着日立全球存储技术的应用无处不在。 胃

h以此为例，以“指”、“指”、“指”、“指”、“指”、“指”日立

小硬盘小，小，小，小，小，小。

但是后者管理模式

华萍对组织结构管理非常了解，她把这些经验总结成了中心团队、矩阵管理和窗口式一局服务。

在日立环球大中华区总部所在的深圳，人力资源部门设立了相应的制度，成立了以人力资源部门成为企业业务部门最可靠的业务合作伙伴为目的的中心团队。 在内地各分公司配备相应的人力资源小团队，负责当地的日常业务。

矩阵管理。 在日立全球，一名员工可能同时属于所在地的分公司和总部相关功能部门的领导，不仅是企业上下之间的业务信息表现报告，各地企业的员工和总部相关功能的领导也有完全且多样的信息表现渠道和机制，企业

在各地分公司，人事部门的员工扮演顾客经理的角色，理解当地业务部门的信息表现和当地的人事诉求，将其诉求反馈给中心团队，得到适当的处理方案实施的机制的效果是企业的员工遭遇人事事件

一站式人才服务，为各地企业服务，完全处理了快速成长的企业的后顾之忧。

(本报记者孙燕薇对本文也有贡献)