技术:柳传志倪光南各说十年恩怨

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但是今年还是这个，作为这个柳树，这个组合持续了将近10年。

但是在1995年，联想突然宣布解除倪光南总工程师的职务。 联想内部加深了这个禁忌。 根据倪光南提供的资料，19 90年出版的《联想之路》中有200次提到他，但1997年却没有提到同一位联想职员(《联想之路》主编)的着作《联想 为什么》。

本报记者随后几天采访了当事人柳传志、倪光南及其原委熟悉的曾茂朝、李勤(联想集团常务副总 裁断，原计算机所长)，柳传志和倪光南的“恩怨”，越来越在中国高新技术公司的迅速发展中

“盲人背瘸”的后遗症

倪光南起诉的第一个问题是“向香港方面借款的控股”。 9月5日，记者在倪光南的办公室复印了厚厚的资料 ，都是关于这个问题的。

问题是镍于1993年从香港联想的股票征集书中发现的，在有全国人民代表大会北京团代表32人签名的提案中，该事件 表示:“香港联想和深圳联想于1994年2月在香港股票上市，成为香港联想控股公司。 但是桃木

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1985年， 由中国科学院计算、香港导远企业、中国技术转让企业各出资30万元港币，三方各占33.3%的股份。

当时的联想成立不久，虽然有中科院计算的技术背景，但香港的远程企业只是由雄心勃勃的四名大学生创办的，他 们精通香港新闻畅通，国际电脑业的运营规程和迅速的发展趋势 这个结合最初被情报界认为是“盲人瘸子”。 这种 种的组合是中国企业走向国际大舞台的第一次尝试。

在第一年的经营中，香港的联想赚了1000万港币。 这些钱可以维持贸易，但1990年香港的联想是准备主 板，进入制造业，这些钱微不足道。 那时，香港收购了小企业quantum。 联想想增资1 亿元港币。 这时，香港联想到的三股东之一的技术转让企业的领导层发生了变化，看不到联想的迅速发展，拒绝增资，因此多出30 %的股票，约出了3000万元的港币。

问题的核心在这三千万元。 本来，技术转让企业退出的股票30%应该由其他两个股东分别获得15%，但 导远企业的四个个体显然拿不出这么多钱。 这时，香港联想从香港银行已经借了几亿港币，为了兑换一点股票，北京联想又从中国 银行借了3000万美元投入香港联想。 因为钱是联想借的，所以占股票的10%，北京联想股票上升到53.3%， 导远占43.3%。

倪光南认为，借港商552万元港币持有负债，将给港商带来巨大利益，以现在的股价损失国有资产5亿 元，否则中方股票可占60%以上。

倪光南接受本报记者采访时，9月5日多次认为向港商借钱负债是为了让他们受益。 对此， 法认为柳传志相当愤慨，倭光南完全不擅长经营，胡乱迷惑人。 他说，领导远程企业的一些个体当时是合作者和第一运气 的作者，为了赚钱，必须造福别人。 “盲人瘸子”，十几年前是非常现实的选择，柳传志想起当初他来香港创业的时候 ，和农民进城一样，觉得眼睛不够，那时连地铁都坐不上，所以不得不上车。

从技术贸易到贸易技术

倪光南抱怨说，长达四年，在这个过程中没有联想到的人已经正式证明或说明了。 联想认为，倪光南告 状带有强烈的个人色彩，是打倒柳传志，因此，近年来，他不断发现各种各样的理由，当某个问题调查明确后， 选择其他话题继续通告。

联想早期的文献中充满了柳传志和倪光南亲密合作的故事，倪光南的节目更有力。 柳传志 承认是积极团结人的领导人。 柳传志今天说起倪光南，还滔滔不绝地称赞老倪的聪明，当时放弃现有的地位下海总是不容易的。

联想常务副总裁李勤表示，倪光南最后迅速发展到与柳传志誓不相容，第一是从事业中的矛盾迅速发展。 曾茂朝回忆说，90年代，联想退出市场，联想的利润来源主要依赖代理销售和生产制造，倪光南觉得技术不重视，开始与董事会和柳传志争吵。 “1994年，他提出了asics专用芯片，组织了包括上海复 旦大学、长江计算机厂、上海冶金所在内的研究设计中心。 当时董事会的其他同志不同意做。 但是，倪光南非洲多次，他已经和人签订了合同，这个东 西事关公司生死与共，结果被否决了。 不久，倪光南又提出了一个项目，但没有用联想的力量做这个项目的环境和 能力，柳总一人并不反对。 但是倪光南觉得自己的话数不胜数，技术主导的地位不稳定，所以很难告发。 一开始是刘传志工 作风问题，后来是经济问题。 ”。

倪光南否认技术是否主导联想，说:“我是总工他是总裁，当然听他的。 而且，钱在他手里， 批量的钱研究无法展开。 ”。 曾、柳、李三人认为，倪光南提出的其实是一人制的问题，在高科技公司中，到底应该由企业 的业界人士主导还是科学家主导？

总裁和总工本来不构成一对矛盾体，但对中国刚起步的高科技公司来说，这是普遍的现象。 四路240 0型打印机发明者王编辑杂志和总裁段永基，汉字排版系统发明者王选和方正总裁张玉峰，最后各走各的路。

倪光南认为，对高科技企业来说，公司家和科学家是不可分割的。 英特尔总裁葛鲁夫认为，成功的公司了解技术 技术，两个了解市场，三个具有良好的运营能力。 倪光南认为粗略地听某人说是不对的，只是某人说得对。 柳传志认为，很少讨论 这个问题当然是总裁第一。 因为公司的最高大体上应该是利益。 只有社长最关心利益。 研究开发是一环 ，但把技术作为产品销售是综合的系统工程。 很多科学院的老所犯了这个毛病，想着有好产品就好了，结果卖不出几年就无语了。

在1996年的会议上，柳传志第一次把提倡10年“技术工贸”的道路变成了一个顺序，变成了“贸易工技”。 他说 ，这是他和倪光南发生矛盾后决定疼痛的。 “经过这么多年的触摸角色，我逐渐理解了一个道理，自强的迅速发展不是有骨气 就能做到的。 日本的计算机领域犯了80年代认为强大到对抗美国的错误，但即使国际标准单独来， 结果也不兼容，损失很大，最后不得不再次回来。 我们比较一下美国硅谷还是台湾的新竹。 许多企业可以拿出一项技术， 由其他企业继承，继续进行。 深度开发，我们搞技术，后面的事件由谁管理？ 所以我们发展迅速的国家想利用手中的市场特征销售 产品吗？ 我帮你销售。 我这里劳动力低，可以加工。 然后，我学习了技术，从实用技术到自主开发，就这样来了。 我们的 技术也最适合市场，不会放箭。 ”。

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在公司界，联想以团队精神和斯巴达方阵闻名，所有进入联想的员工都必须进行“入型”教育。 但是，柳传志 感到这还不够，必须与国际进一步接轨，因此联想集团决定今年初引进国际先进的erp管理系统。 这是90年代兴起的基于 供应链的管理思想，可以对公司进行动态控制和各种资源的整合和优化。

柳传志认为制度比制度更牢固。

记者的手记

“有劫机兄弟，相遇笑恩仇。 ”。 旧物，旧物。

我不知道但是这个"

只是在111111采访了一次。

桃子