【科技】如风达归来：快递远远不是发包裹这么简单

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在重视速度的物流江湖中，李红义从来没有落后过，他拼命的跑，其实是东山再起的故事。 沉默了很长时间，像风达一样拥有国内最大的落地快递企业的名号再次进入了公共视野。

盛夏的北京闷热，雷雨即将来临。

李红义搬到新办公楼已经半年多了，这座九层灰色办公楼位于亦庄经济开发区地盛北街，距老东家凡客诚品所在地，仅30分钟车程。

在物流快递业中，李红义是一个受人尊敬的老江湖。 他负责的是风达一样的凡客诚品自营物流系统，正是这样的电商基因把风达誉为中国最有网络思维的快递企业。 作为国内最早的电商自建物流创始人之一，李红义摸索了适合电商企业诉求的服务标准，该标准现在已标准化为领域。

只是从个人角度来说，福将李红义似乎没有给自己带来福。 无论是卓越的、红色的孩子还是凡客诚品，他每次进入企业都是当年最火的。 但是，经历了中国电子商务物流兴起的李红义，在此期间，不断改变家庭，与东家一起大幅下跌，收购他人，也被别人收购。

浮沉期间，往事不像烟。 年，在沉默的很长时间里，如风达拥有国内最大的落地快递企业的名号再次进入了公共视野。 总是很安静，很少接触媒体的李红义受到《商界》记者采访的成果和挫折，过去和未来，虽然他嘴里云淡风轻，但我们依然能感受到这位物流老兵内心的波澜激荡。

再战江湖

我今年又收购了三家快递企业！ 提到风达的迅速发展势头，李红义感到非常骄傲。

李红义，一米七五的头，体格强壮，是典型的北方男人的身体板，但他不是煽动性演讲型的公司家，说话温和，沉着谨慎。

作为中国电子商务领域最有代表性的自制物流，李红义拿到的比如风达于去年8月以全资收购的方法，从凡客旗下转移到中信产业基金。

像换了家庭后的风，真的像风一样飞来。

从年底开始，比如风达连续收购河北建华、湖南创一、山东海红、陕西飞远四个地区的落地配送企业，其落地配送业务已经复盖全国15个省。

收购的过程很顺利，对方心里最担心什么，我很清楚，所以李红义他自己同样被别人收购过，很好理解这种心理。 这是因为在进行信息表达和决定时会特别考虑对方的心情。

事实上，离开凡人后，李红义一直在忍耐，他想像风一样解释自己。 这种扩张，李红义心中充满了复战江湖的豪情。

其实，多年前，李红义也有过同样犹豫的时候。

2002年，在小陈年的激励下，李红义从山西太原来到北京，加入了卓越的网络，负责仓库的建设和物流工作。 那时刚刚成立了卓越的网络，势头正好由雷军、王树顿、陈年等之后的大佬们组成了卓越的梦幻队。

李红义卓越的第一件事是学计算机。 到目前为止，他在国营铝厂做了10年的工厂管理，整天火花四溅，与被刺的冶炼厂相比，敲键盘就像针线活一样。 白天学物流，晚上学电脑，李红义被强行逼入网民行列。

对当时的电子商务网站来说，面临的最大问题是配送，除了邮政以外，几乎没有大型的落地配送企业，商品的落地分装、同城运输和入住很困难。

在陈年的主导下，李红义参与了卓越的早期自制配送团队，成立了世纪卓越的快递企业。 这应该是国内电商的第一个物流团队，那时四路一达是北京还没有落地的配送业务，顺丰和快递也没有开始参与电商的配送，未来的电商物流江湖还没有形成。

但是，在李红义准备卓越活跃的时候，卓越被电商巨鳄亚马逊以7500万美元收购，李红义也跟着新东家。 但是，仅一年，李红义就离开了。

亚马逊要求管理层必须学习英语，我觉得这篇洋文比电脑难多了。 2005年，李红义加入母子电商红子，负责红子的仓库管理和自制物流，当时红子只有不到500平方米的仓库，配送站只有6个。

两年来，李红义单手建立了红子配送和仓库系统，截至2007年，李红义转向管理分企业，收购了上海母子电商企业。

那时的红孩子如日中天。 但是因为陈年的电话，李红义又改变了东家。

七年之痒

李红义的办公室里放着一些凡客送来的新衬衫。

即使离开凡客，凡客的印记也总是伴随着李红义。 毕竟，七年的时间足以改变一个身体。

2007年，陈年创立了b2c型号的服装电商凡客诚品。 在陈年的游说下，李红义加入了凡客，负责物流和整个仓库的建设，但李红义难道没有想到作为核心成员的他也会被降级。

有一天仓库有问题，陈年跟李红义说话，不要注意仓库，企业一直打算自己做物流，所以去快递企业吧。

本来李红义负责的业务范围很广，一下子变成了物流这个小块，他觉得很委屈，但后来觉得陈年是企业老板，一定要明确奖惩。

无论跌倒发生在哪里，就这样，李红义拿着陈年给的10万元钱，在2008年创立了风达。

与几年前相比，当时的电子商务配送环境开始改变，出现了很多落地配送企业，这些企业只是发送商品，其他什么都没做。 凡客销售的是服装，对顾客体验要求高的情况下，必须像风达一样寻找适合凡客的配送模式。

但是只有十万元，要租办公室，招人，完全没用。 第三个月，没有像风达一样发工资的钱，李红义自己发工资。 当时，风达这样的员工着急不行，但个人吐陈年是不够的。

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马上之后马上开始试穿这里、费用、3免费的、免费的退货差额ppp这里p。 试穿，后ppps。 。 。 。 。 这些这些个人软乎乎的软乎乎的超过50%。

但是这些渐渐地逐渐地第二个然后第二个然后第二个然后第二个

但是仪式上鼎迅速在这里55555555和这里，在这里，3美国。 但是这个进入调整期，订单发生了很大的变动。 I上述内容

等等李红义的想法是收外票，但陈年的想法什么也收不到。 例如，同行竞争对手的单证是不能接受的。

两人达成协议后，风达在订单未饱和时开始接受外部订单的第一位顾客是小米，年，正好赶上雷军做了小米手机。 由于从卓越时期确立的古老关系，风达顺理成章成为小米的第一个垄断物流合作伙伴。

不久，我就像风达一样签了另一家重要的顾客招商银行。 当时凡客和招商银行商量发行联名信用卡的时候，招商银行的副社长听说风达这样的服务很好，对外来说可以吗？ 李红义一听了中间的怀抱。

虽然有外单，但风达这样的业务量依然不饱和。 凡人的经营逐渐陷入困境，从陈年开始大规模裁员，像风达一样被打了几次刀。 到了2000年，类似风达的配送据点被砍掉了一半以上，员工的规模从近5000人一下子降到了不到1000人。

到了年，凡客已经无力养活配送队，决定在当年6月像风达一样卖给中信物流企业天地华宇。 与中信谈判初期，陈年对李红义说，像风达一样走出去，会有更好的迅速发展，停留在凡客的体制内会受到制约。

6月30日晚，陈年在微博上发表感言:在凡客的历史中，风达的贡献不可磨灭。 有中信产业基金的支持，就像快递一样专业快递方向，一定有更强的未来。

就这样，李红义再次改变了东家。

文雅的人不能很好地带队

理解不重要，执行最重要，有问题可以反馈，但要先执行。

在类似风达的大会上，李红义说得最多的三个字是“执行力”。

事实上，快递行业没有收发包裹那么简单。 对李红义来说，管理成千上万的快递不容易。 如果不致力于分散在四面八方的配送业者的管理，必然会产生很大的混乱。

因此，李红义采取了准军事化的管理方法，显示了强硬的一面。 我要贯彻一个决定，必须一夜之间由全国网站执行。

李红义要求入驻必须流畅具体的方法是在企业内部建立在线视频训练系统，发布重要消息后，通过视频进入训练系统，各地配送站负责人必须下载看，传达给其他员工 他认为这有助于在最短的时间内执行企业提供的服务和标准。

凡客之间，陈年去李红义开会，发现总是有带照相机的身体。 拍摄结束后，发给下面的员工软文，说陈总接见李总或李总做了什么重要的指示。 当时，陈年不太能理解。 一家互联网企业是怎么做这一套的，内部会议为什么有照相机，好像是联合信息播放的。

陈年偶尔看这些内部视频，在画面上，李红义在台上号召员工们，企业为了减少价格，以后各包裹的加薪少一元，大家好吗？ 下面回答得多么清楚:好！ 陈年，减薪居然是这样说话的。

除了强调执行力，李红义制定了绝对不可违反的天条。 例如，货款的安全性、对顾客的态度等不能违反。 无缘无故和顾客吵架就直接拿走，不要含糊。

我理解李红义要管理物流团队，必须依靠武。 因为这本身不是文的团队。

李红义的强硬做法，像风一样，因为很多员工都怕他。 但是，也有例外。 因为一个快递员对网站管理不满，一个电话直接打电话到李红义那里抱怨，李红义忍住听了两个小时的电话，安慰了他。 第二天，那个快递员知道当时喝多了，直接告诉了您。

但是，这件小事引起了李红义员工对心理问题的重视，必须立即制定政委恳谈般的制度，要求各级管理者每月比较地进行员工恳谈。

在很多人看来，李红义的管理风格带有明显的国企色彩，铁腕不失人性。 关于这个，他从来没有否认。 毕竟做过多年的工厂管理，整天和冶炼工人们大声喊叫，他认为以前的方法比较有效。

做物流，不冷酷，没有几把斧头不行，是个高雅的人，带不好队伍。 风达这样的员工这样评价李红义。

我不容易。 请来帮忙

在一起工作的人看来，李红义是硬汉，工作有刚烈的冷酷，但他又不喜欢言论，性格有一种隐忍。

李红义最难的时候，是凡人之间风达被迫裁员的时候，5000人相继削减到不到1000人的时候，那是什么味道？ 他的李红义不行，倒霉。 但是这些话，李红义只是藏在肚子里，打破牙齿咽到嘴里。

经验多，这样的事能活下来就好了。 在李红义口，永远云淡风轻，从国际巨头亚马逊出发到红子就是这样。 被迫裁员的时候也是如此。

风达被中信收购后，李红义需要得力助手帮助他东山再起。 他找到了以前的老同事，希望他像风一样来。 但是李红义没有向它许愿。 我承诺高薪和前途。 只是，我现在不简单。 请来帮忙。 那位老同事被李红义简单诚实的一句话感动了，几天后去报了风。

李红义也是知恩图报的人，对陈年怀有感谢之情。 我不想听到有人说陈年坏话。 即使离开凡人，也与老东家保持着密切的交流。

现在凡客的配送业务，我们也在进行，今年收购了北京、上海、广州三个城市的仓库中心。 对李红义来说，除了门庭变了以外，和凡客一切没变，送的还是凡客的东西，用的还是凡客的仓库，穿的也还是凡客的衬衫。

这次风

年4月，如风达在平静中迎来了7岁的生日。 7年前，中国顾客网上购物每年590亿元，7年后，这个数字已经达到2.8万亿元，整体电商市场总额超过12.3万亿元。

时代在变化，像风一样也在变化。 被中信收购后，风达从凡客的自营物流系统到社会化物流系统，换言之，以前做不到的业务，现在已经可以做了。

现在，比如风达初步完成了与仓库一体化的全国布局，其顾客名单上除了凡客外，还有亚马逊、小米、当时苏宁易购买和一点银行机构。 最近，风达成为新人和京东家的合同服务商，提供o2o最后一公里的配送服务。 另外，像风达一样为广西中烟这样的以前的传销公司提供电商服务，完成从以前传来的贸易向o2o业务的转换升级。

我们以前做电商物流，现在做物流电商，必须多次为用户提供差异化和个性化服务。 李红义毫不掩饰自己的野心，他期待着像风达一样在物流江湖建立更广阔的天地。

但是雄心勃勃的不仅仅是李红义，顺丰从2009年开始在全国范围内收购落地配送公司，意图整合自己的线上资源，形成闭环o2o模型，韵达、申通等也与终端便利店合作，扩展o2o方面的物流板块。

随着整个物流终端的边界逐渐模糊，将来必须面对像风一样更加残酷的竞争状况。

只有跑得快，才能像风一样到达。 这次李红义能领先吗？